Författare: Torbjörn Dannemann

Att äga och driva företag innebär att stå inför en mängd olika överväganden och frågor. Av egen erfarenhet vet jag att det är värdefullt att bottna i varför man är ägare till ett bolag och under resan reflektera om det blev som man tänkt sig. När du gjort det har du lättare att se skogen.

Att överväga och skriva ned hur du värderar din relation till ditt företag kan hjälpa dig som ägare att utveckla en tydligare förståelse för ditt företag och dina personliga mål. Det stärker din förmåga att fatta välgrundade beslut som gynnar både företagets framgång och ditt personliga välbefinnande på lång sikt. Ett tips är att skriva ned dina personliga motiv där du beskriver hur du vill ha det. Låt det få ta tid. Revidera. Involvera kompanjoner och partners i processen.

Varför är jag företagsägare?
Jag är företagsägare för att förverkliga min vision som entreprenör och skapa en plattform för att förverkliga mina affärsidéer. Att vara ägare ger mig frihet att driva och forma företag i enlighet med mina egna värderingar och mål.

Som ägare ser jag mina företag som en långsiktig investering som jag vill förvalta och förädla för att utveckla mig själv och andra. Genom att vara ägare har jag möjlighet att aktivt påverka bolagens utveckling och framtid under lång tid.

Det som driver mig att äga företag är att det ger mig möjlighet att strategiskt utveckla och positionera företagen på marknaden för att öka deras attraktivitet för potentiella köpare. Jag strävar efter att skapa starka och hållbara verksamheter som är attraktiva för anställda, kunder och investerare.

Mitt ägarskap påverkas av min entreprenöriella personlighet, såsom kreativitet, beslutsamhet och risktagande. Jag är drivs av utmaningar och möjligheter och ser ägarskapet som en möjlighet att växa och utvecklas tillsammans med mina delägare och affärspartners.

Ska företaget leva vidare utan mig? Jag är både flexibel och långsiktig och fortsätter så länge det är roligt och utvecklande. Vid en exit är det ekonomiska värdet lika viktigt som att bevara företagskulturen och värderingarna som byggts upp i företaget under åren. Om företaget utvecklas väl så vill jag förbereda och skapa en organisation som enkelt kan driva företaget vidare den dag jag lämnar.

Visionären, Stretcharen, Erövraren, Finansiären eller ankaret?

I det här inlägget kommer jag att dela med mig av mina tankar om ägarens roll och utmaningar i olika faser av ett företags livscykel.

Start-Up fas: Visionären. Modig och beslutsam.
• Skapar och formulerar affärsidén samt utvecklar företagets grundläggande strategier och planer.
• Tar operativa beslut och agerar som företagets primära beslutsfattare.
• Fungerar som företagets ledare och visionär, inspirerar och motiverar teamet samt bygger en stark företagskultur från grunden.

Överlevnadsfas: Stretcharen. Anpassningsbar och uthållig.
• Tar initiativ till att identifiera och anpassa sig till marknadens krav och kundbehov för att säkra intäkter och överlevnad.
• Prioriterar resurshanteringen och säkerställer att företaget använder sina tillgångar på ett effektivt och hållbart sätt.
• Anpassar affärsmodellen och strategin baserat på feedback och marknadsutveckling för att maximera tillväxtpotentialen.

Tillväxtfas: Erövraren. Identifierar och utvecklar nya affärsmöjligheter.
• Driver tillväxtstrategier och expanderar företagets verksamhet genom att utöka kundbasen, diversifiera produktutbudet och expandera till nya marknader.
• Utvecklar och leder ett växande team genom att rekrytera, motivera och utbilda nyckelpersoner som kan bidra till företagets framgång.
• Förblir flexibel och agerar snabbt för att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden och nya konkurrenssituationer.

Mognadsfas: Finansiären. Är villig att fortsätta att investera.
• Fokuserar på att stabilisera och förbättra företagets lönsamhet och effektivitet genom att optimera processer och resurshantering.
• Utvecklar och implementerar långsiktiga strategier för hållbar tillväxt och konkurrenskraft inom etablerade marknadssegment.
• Arbetar aktivt med att bevara och stärka företagets varumärke, rykte och kundrelationer för att säkra långsiktig framgång.

Nedgångsfas: Ankaret. Står stadigt när det blåser.
• Fokuserar på att hantera nedgången och minimera skador för företaget och dess intressenter.
• Tar strategiska beslut om att omstrukturera, omorganisera eller avveckla vissa delar av verksamheten för att säkra företagets överlevnad.
• Kommunicerar öppet och transparent med investerare, anställda och andra intressenter om företagets situation och framtidsutsikter.

Efter att ha träffat entreprenörer i olika branscher har jag verkligen fått bekräftat att en ägares utmaningar ofta är likartade i den fas som företaget befinner sig i. Typ av bransch har mindre betydelse. Detta är de tre främsta utmaningarna i varje fas med avseende på ägande, organisation och kompetens:

Tidigt skede
• Ägarutmaningar: Grundaren(na) äger vanligtvis hela företaget, vilket innebär att tillväxt och investeringar måste genereras från kassaflödet. Om inte det räcker kan det vara utmanande att skaffa kapital.
• Organisationsutmaningar: Begränsade resurser och personal innebär att grundarna behöver ta på sig många roller, vilket kan leda till överbelastning och brist på specialisering med följden att det kan bli svårt att fokusera på tillväxt.
• Kompetensutmaningar: Bristen på personal innebär att grundarna måste ha en bred kompetensbas och vara beredda att hantera alla aspekter av företaget själva, vilket kan hämma tillväxten.

Tillväxtfas
• Ägarutmaningar: Ökad behov av finansiering för att expandera personal och infrastruktur kan leda till behov av externa investeringar, och om inte kassaflödet räcker kan det vara utmanande att skaffa kapital utan att spä ut sin ägarandel.
• Organisationsutmaningar: Behov av att etablera mer formella strukturer och processer för att hantera ökad personal och kundbas. Risk för att organisationen blir för rörlig och saknar tydlig riktning.
• Kompetensutmaningar: Behov av att rekrytera och behålla rätt talang för att driva tillväxten. Balansera ökad specialisering med behovet av att behålla företagets flexibilitet och entreprenörsanda.

Mognadsfas
• Ägarutmaningar: Potentiell ökad komplexitet i ägarstrukturen med fler investerare och intressenter som kan ha olika mål och intressen. Behovet av att balansera lönsamhet och tillväxt med ägarnas förväntningar.
• Organisationsutmaningar: Behov av att skala upp strukturer och processer för att hantera en större och mer diversifierad verksamhet. Risk för byråkrati och tröghet.
• Kompetensutmaningar: Att bygga och behålla en stark företagskultur som kan hålla ihop organisationen när den växer. Behovet av att kontinuerligt utveckla personalens kompetens för att möta nya utmaningar.

Nedgångsfas:
• Ägarutmaningar: Ökad press från ägarna att maximera avkastningen. Risk för att grundarna och tidiga investerare börjar överväga en exitstrategi.
• Organisationsutmaningar: Behov av att anpassa och omstrukturera organisationen för att hantera nedgången i tillväxt och konkurrenskraft. Risk för att förlora fokus och differentiering.
• Kompetensutmaningar: Att hantera överflöd av personal och kompetenser när företaget börjar minska i storlek eller diversifiera sin verksamhet. Att bibehålla motivation och engagemang hos personalen under osäkra tider.

• I familjeföretag är företagets identitet oftast familjens indentitet.
• Generationssyn är ofta kopplat till arv och tradition.
• En extra emotionell koppling till företaget.
• Lojalitet. Ofta går familjens bästa först.
• Konflikter. Blir extra känsliga och komplexa.

Jag kan själv skriva under på flera av ovanstående punkter. Min egen erfarenhet är att är man medveten om att det verkligen är annorlunda är det lättare att gemensamt som ägare skapa ramverk och strukturer för att ta tillvara på möjligheterna på ett bättre sett, men även för att hantera utmaningarna som finns med att äga och driva ett famlijeföretag.

• Ägarna sitter ofta på flera stolar. Både strategiskt och operativt i företaget.
• Ägarna har ofta flera olika mål som inte är kända (inte alltid heller ska vara kända) i organisationen.
• Låg grad av formalisering, planer och strukturer finns ofta i ägarens huvud. Normalt i en tillväxtfas, men ju större bolaget blir desto mer krävs av företagets intressenter.
• Stabilitet i ägande och ledning, ofta över lång tid. Företaget blir en del av ägaren/ägarnas identitet. Ägarledda företag har en styrka av att präglas av en stark kultur.

Olika företag har olika utmaningar. Alla företag har som mål att skapa en positiv företagskultur och maximera lönsamheten. Utmaningen bland många entreprenörer och företagare jag träffat är att klara av att prioritera utifrån företagets nuläge och dagliga behov och samtidigt ha fokus på de långsiktiga strategiska frågorna.
Det behövs en uppbyggd struktur och ramverk på plats som genomsyrar allt som påverkar den dagliga verksamheten. Först då kan nya strategiska mål nås. Görs detta på ett bra sätt skapas utrymme för delaktighet, kreativitet och utveckling i företaget. Sist men inte minst måste ägarna sitta i förarsätet och driva processen för att ta sig själva och verksamheten till nästa nivå.

Känslan av att sitta i förarsätet utan att detaljstyra i ett företag där teamet är enat och levererar mot uppsatta mål slår ingenting annat! Eller hur?